1980, Agrate Brianza: Pasquale Pistorio ha 44 anni e da ben diciassette porta avanti una fortunata carriera da manager e dirigente della Motorola negli Stati Uniti. Quell’anno, torna nella nativa Italia per accettare una sfida che per molti apparirebbe una scommessa azzardata: assumere la guida della SGS Microelettronica, erede della fusione tra la Ates e la Società Generale Semiconduttori (Sgs), basata proprio nella cittadina vicino a Monza. SGS Microelettronica custodisce il know-how della nascente industria italiana dei semiconduttori, che allora versava in una fase di profonda crisi.
Pistorio è scelto su iniziativa dell’azionista di riferimento di SGS, l’Istituto per la Ricostruzione Industriale (Iri) guidato dal democristiano Romano Prodi, futuro presidente del Consiglio, che controlla la partecipazione di matrice pubblica in un gruppo le cui perdite spesso raggiungono un terzo del fatturato. Risanare un’azienda che subiva allora la complessa altalena del settore della componentistica tecnologica sarebbe stata impresa ardua per chiunque. Ma Pistorio, nato nel 1936 ad Agira, in Sicilia, e laureato al Politecnico di Torino, riesce nell’impresa: abbatte i costi, crea economie di scala e soprattutto capisce l’importanza delle alleanze europee paritarie, portando nel 1987 la società alla fusione con i francesi di Thompson e dando così vita a uno dei più nobili nomi dell’industria italiana contemporanea, e non solo: StMicroelectronics.
Si deve alla tenacia di Pistorio se l’Italia ha saputo mantenere un ruolo in un settore industriale oggi segnato dal boom mondiale della domanda di chip plasmata dalla rivoluzione digitale e dall’ascesa dell’intelligenza artificiale, in cui Roma mantiene, al pari di Parigi, una quota del 25% nel capitale di una delle aziende più strategiche del mercato a livello internazionale. Nel 1980 Pistorio spinse per razionalizzare gli organici, pensare con mentalità di mercato, tenere duro rispetto all’egemonia giapponese sulla componentistica e reagire a un clima competitivo eliminando gli sprechi, investendo in innovazione e creando sinergie.
L’alleanza con Thompson che portò alla nascita di St anticipò di alcuni anni lo smantellamento dell’apparato industriale a partecipazione pubblica in cui sarebbero declinati settori importanti come la telefonia e la chimica, a lungo fiore all’occhiello dell’industria nazionale, e in cui spesso capitali stranieri a caccia di rendimenti avrebbero ottenuto posizioni strategiche nel mercato italiano. In un’Italia che si godeva le rendite del progresso, Pistorio spinse per rigenerare SGS con l’innovazione: “Ho spiegato a tutta l’azienda che non poteva esserci sviluppo senza industria, non poteva esserci industria senza elettronica e non poteva esserci elettronica senza microprocessori”, ha dichiarato nel 2022 a Il Sole 24 Ore. Aggiungendo: “Abbiamo investito moltissimo in ricerca, il 22% del fatturato di media, e siamo riusciti a tirare fuori il meglio di quello che già c’era nell’azienda. Il carburo di silicio scoperto a Catania dall’ingegner Giuseppe Ferla, le applicazioni sui Bcd dei laboratori di Castelletto. In due anni abbiamo raggiunto il primo utile”.
Su questa base nacque l’asse con Thompson, concretizzato nel 1987, la creazione di sinergie nel nuovo mondo di StMicroelectronics tra i laboratori lombardi di Agrate Brianza e quelli transalpini di Crolles, vicino Grenoble. Si operò una manovra di fusione per creare un piccolo, grande mercato europeo mentre si intravedeva la rivoluzione della telefonia e la graduale espansione del settore dei chip, dai macchinari all’automobile, che negli anni Novanta avrebbe portato St a un ruolo di centralità globale. Quando Pistorio, nel 2005, lasciò la guida di St di cui era amministratore delegato, Le Monde ricordò la crescita del gruppo dopo la fusione del 1987: “All’epoca, il gruppo aveva un fatturato di 851 milioni di dollari e impiegava 17.300 persone. Nel 2004, le vendite hanno raggiunto gli 8,76 miliardi di dollari e la forza lavoro ha raggiunto i 50.000 dipendenti”. Il fatturato ora supera i 16 miliardi.
“Un capo dinamico”, lo definiva nel 2003 il New York Times. Ammirato dalla capacità di St di giocare, con minori capitali, a pari con i colossi a stelle e strisce: “il successo di St è legato alla sua strategia di stringere alleanze strategiche con le principali aziende del settore, come Nokia per i telefoni cellulari e Hewlett-Packard e Seagate Technology per i computer, per poi sviluppare i chip che i clienti desiderano“, ricordava allora la testata della Grande Mela. Circa “due terzi del business di ST si basa su quel modello, mentre il resto è costituito da chip di base, prodotti standard realizzati da molte aziende”.
I nomi citati allora rappresentano aziende non più sulla cresta dell’onda? Oggi gli alleati di St nel mercato si chiamano Apple e Tesla. Resta valido il principio dell’era Pistorio: “Le alleanze strategiche aiutano a spiegare perché le vendite dell’azienda sono state meno influenzate dalle flessioni del settore rispetto a quelle dei concorrenti”. Tutto all’insegna di un mantra: “le imprese che lavorano solo per l’oggi non avranno un domani”, il precetto-guida del padre dei chip italiani. Che già negli Anni Novanta, quando nel mondo degli addetti ai lavori era diventato un’autorità distinguibile per competenza oltre che per il caratteristico viso baffuto e il proverbiale buon umore, preconizzava una “società dell’elettronica” in cui i chip avrebbero avuto un ruolo centrale. Pronostico centrato, si può dire.
En passant, già dal 1993 StMicroelectronics univa alla ricerca di obiettivi industriali una vera strategia di sostenibilità, nata a partire dal controllo dei consumi idrici. Insomma, un gruppo moderno che pone le basi sulla scelta del suo stratega di lasciare un posto di lavoro sicuro a Phoenix per buttarsi in un’avventura complessa. La grande scommessa di Pistorio, oltre quarant’anni dopo, è stata ampiamente vinta. E l’Italia, come attore europeo, ha voce in capitolo in un settore critico per l’industria di oggi e domani.
